In der Auftaktfolge der Season 24 von „Börsepeople im Podcast" empfängt Host Christian Drastil einen Gast, der seit einem Vierteljahrhundert die Entwicklung eines der größten österreichischen Immobilienentwickler mitgestaltet: Erwin Größ, Geschäftsführer von Strabag Real Estate Österreich und verantwortlich für die traditionsreiche Marke Mischek.

Was folgt, ist ein aufschlussreiches Gespräch über die Lehren aus der Immobilienkrise, die Zukunft des modularen Bauens, die Bedeutung von Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell und die Frage, warum gerade jetzt ein guter Zeitpunkt sein könnte, in Wohnimmobilien zu investieren. Größ liefert dabei nicht nur Einblicke in die strategische Aufstellung seines Unternehmens, sondern auch eine nüchterne Bestandsaufnahme eines Marktes, der sich langsam erholt – aber noch lange nicht am Ziel ist.

Dieser Artikel ist eine Added Value Version zu den Key-Insights einer Podcastfolge von audio-cd.at, aufgewertet durch Archivbausteine. Die hier veröffentlichten Gedanken/Schlüsse sind weder als Empfehlung noch als ein Angebot oder eine Aufforderung zum An- oder Verkauf von Finanzinstrumenten zu verstehen und sollen auch nicht so verstanden werden. Der Handel mit Finanzprodukten unterliegt einem Risiko. Sie können Ihr eingesetztes Kapital verlieren.

Vom Statiker zum Geschäftsführer: 25 Jahre im Konzern

Erwin Größ kam im Jahr 2000 als Bauingenieur zu Mischek – damals noch ein eigenständiges Unternehmen, das erst 2004 von Strabag übernommen wurde. Er begann in der Statik, übernahm schnell Verantwortung und leitete die gesamte Planung. Ein Wendepunkt kam 2012, als sich sein Verantwortungsbereich veränderte und er die gewonnene Zeit nutzte, um sich intensiv mit Immobilienentwicklung zu beschäftigen. Die Begeisterung für dieses Feld war offenbar so deutlich sichtbar, dass der Konzern ihm 2017 die Geschäftsführung von Strabag Real Estate anbot. Später kam dann die Marke Mischek zurück in seinen Verantwortungsbereich – ein „Coming home", wie er es selbst nennt.

Beim Börsengang der Strabag SE 2007 – die als erste SE an der Wiener Börse notierte und sofort in den ATX aufgenommen wurde – war Größ zwar nicht direkt involviert, nutzte aber die Gelegenheit zum Aktienkauf. „Ein bisschen Eigentümer zu sein, hat auch schon einen Mehrwert", so seine pragmatische Begründung. Angesichts der Kursverdoppelung der Strabag-Aktie in den vergangenen Monaten dürfte sich diese Entscheidung als klug erwiesen haben.

Zwei Marken, ein Konzern: Die Architektur von Strabag Real Estate und Mischek

Für das Verständnis der Unternehmensstruktur ist eine wichtige Unterscheidung nötig: Sowohl Strabag Real Estate als auch Mischek sind Tochterunternehmen der Strabag AG, die wiederum unter dem Dach der börsennotierten Strabag SE angesiedelt ist. Dass beide Marken parallel weitergeführt werden, hat historische und strategische Gründe.

Mischek ist ein über 75 Jahre altes Wiener Traditionsunternehmen mit einer starken Marke im Bereich des leistbaren Wohnbaus – konkret im geförderten und frei finanzierten Eigentum. Strabag Real Estate hingegen agiert als Projektentwicklerin überregional in acht Ländern an 15 Standorten. Die Entscheidung, beide Marken zu pflegen, spiegelt die unterschiedlichen Zielgruppen und Marktsegmente wider.

Der internationale Austausch zwischen den Standorten ist dabei ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur. Neben halbjährlichen Management-Meetings gibt es sogenannte „Future Dialogues" – länderübergreifende Arbeitsgruppen, in denen sich Kolleginnen und Kollegen zu verschiedenen Asset-Klassen austauschen. Sprachbarrieren werden dabei zunehmend durch selbstübersetzende Earbuds überwunden, wie Größ anmerkt. Der Wissenstransfer umfasst Marktreaktionen, Produktinnovationen und länderspezifische Besonderheiten.

Was macht ein Immobilienentwickler eigentlich genau?

Größ erklärt das Kerngeschäft so: Strabag Real Estate kauft Liegenschaften oder in die Jahre gekommene Immobilien und entwickelt daraus realisierbare, wirtschaftlich tragfähige Immobilienprojekte. Der Prozess beginnt mit einer umfassenden Markt- und Standortanalyse, gefolgt von einer detaillierten Wirtschaftlichkeitsanalyse und Recherchearbeit. Erst wenn der Business Case überzeugt, wird ein Vorstandsantrag eingereicht und bei Genehmigung die Liegenschaft erworben.

Die geografische Verteilung des österreichischen Geschäfts ist klar: Rund 85 Prozent entfallen auf Wien und den Großraum Wien. Daneben gibt es eine Niederlassung in Salzburg, von der aus die westlichen Bundesländer bearbeitet werden, sowie ein neues Projekt in Linz – ein größeres Stadtentwicklungsgebiet, das gemeinsam mit einem Projektpartner vorangetrieben wird.

Bemerkenswert ist die ausgewogene Aufteilung zwischen B2B- und B2C-Geschäft, die Größ auf jeweils etwa 50 Prozent beziffert. Diese Diversifikation ist bewusst gewählt: „Einmal geht es im B2C-Bereich ein bisschen besser, manchmal geht es im B2B-Bereich besser. Das schafft für uns ein bisschen mehr Stabilität", erläutert er. Die breite Aufstellung reduziert das Risiko und sorgt für eine gleichmäßigere Geschäftsentwicklung.

Ein besonderer Wettbewerbsvorteil liegt in der vertikalen Integration: Strabag Real Estate deckt nahezu die gesamte Wertschöpfungskette innerhalb des Konzerns ab – vom Liegenschaftsankauf über die Projektentwicklung und den Bau mit der hauseigenen Strabag bis hin zum Vertrieb der Wohnungen an Endkunden und die anschließende Gewährleistung. Die operativen Kollegen bringen ihr Know-how von der ersten Minute an ein, was schnelle Reaktionsfähigkeit und laufende Kostenkontrolle ermöglicht. Die Lieferketten, die während der Covid-Pandemie teilweise erheblich gestört waren, haben sich mittlerweile wieder vollständig normalisiert.

Risikoaversion als Erfolgsrezept in der Krise

Die vergangenen Jahre waren für die gesamte Immobilienbranche äußerst schwierig. Der rasche Zinsanstieg nach der langen Nullzinsphase hat mehrere Bauträger in existenzielle Schwierigkeiten gebracht, einige mussten Insolvenz anmelden. Größ beschreibt offen, wie die konservative Strategie von Strabag Real Estate in der Boomphase intern durchaus auf Kritik stieß: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hätten dem Management vorgeworfen, nicht erfolgreich genug zu sein, zu wenig einzukaufen, nicht pushy genug zu agieren.

Doch das Unternehmen blieb bei seiner Linie: sorgfältig rechnen, den Bleistift spitzen, nur bei überzeugenden Objekten zuschlagen. „Wir haben Gott sei Dank wenig Fehler gemacht", resümiert Größ heute. Das Liegenschaftsportfolio sei solide, und die risikoaverse Haltung habe sich in der Krise als richtig erwiesen. In der Equity-Story der börsennotierten Strabag SE ist die im Branchenvergleich starke Marge ein Thema, wobei auch das eingepreiste Risikomanagement zu diesem Ergebnis beiträgt.

Statt auf aggressive Expansion setzt Strabag Real Estate auf Partnerschaftlichkeit. Joint Ventures mit anderen Projektentwicklern werden aktiv gesucht und geführt – ein Projekt läuft direkt vor der Haustüre des Unternehmens. Auf die Frage, ob M&A in einer Branche, in der einige Player nach Geld suchen, verstärkt ein Thema sei, gibt sich Größ zurückhaltend: In der Projektentwicklung derzeit weniger, man fokussiere sich stattdessen auf opportunistische Liegenschaftsakquisitionen.

Die KIM-Verordnung und ihre Folgen

Ein Thema, das die Branche massiv beschäftigt hat, ist die Kreditinstitut-Immobilienfinanzierungsmaßnahmen-Verordnung – kurz KIM-Verordnung. Größ hinterfragt offen, ob diese Regulierung die richtige Antwort auf die Marktsituation war. Sein Argument: Es sei ihm nicht bekannt, wie viele private Immobilienkredite tatsächlich notleidend geworden seien, während gleichzeitig zahlreiche Entwicklerkredite in Schwierigkeiten gerieten. Es habe Sonderkontingente gegeben, auf die nicht zurückgegriffen wurde – ein Umstand, der ihm bis heute ein Rätsel sei.

Mittlerweile gilt die KIM-Verordnung zwar nicht mehr, doch die Banken seien weiterhin angehalten, nach ähnlichen Kriterien zu prüfen. Dennoch registriert Größ eine leichte Verbesserung: „Schön langsam weht wieder ein leichtes Lüfterl nach oben, das tut ganz gut."

Generell plädiert der Geschäftsführer für mehr Tempo und weniger Diskussion. Behördenverfahren dauern seiner Beobachtung nach immer länger, was in einer Phase, in der Geld wieder etwas kostet, jeden Immobilienentwickler spürbar belastet. Hinzu kommt ein wachsender Wust an Vorschriften und Normen, bei dem eine Entschlankung überfällig sei. Anders als in der Banken- und Finanzbranche, wo der Peak der Regulatorik möglicherweise bereits überschritten sei, sieht Größ in der Immobilienbranche das Regulierungsniveau auf hohem Stand unverändert. Dabei gehe es ihm ausdrücklich nicht darum, Qualität zurückzunehmen – vielmehr sollte die Vielzahl sich teilweise widersprechender Regulierungen bereinigt werden.

Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell, nicht als Lippenbekenntnis

Das Thema ESG und Nachhaltigkeit ist für Größ weit mehr als eine Compliance-Übung. Heute eine Büroimmobilie zu entwickeln, die nicht nachhaltigkeitskonform ist, sei zwar möglich, aber keine gute Idee – eine solche Immobilie wertbeständig zu verkaufen, werde nicht gelingen.

Besonders deutlich wird Größ bei der Einordnung von Nachhaltigkeit als wirtschaftlicher Faktor: „Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Faktor, vor allem aber auch ein wesentliches Geschäftsmodell und das verstehen viele noch nicht. Es ist ein Geschäftsmodell und wir sehen ja gerade in einer wirtschaftlich getriebenen Gesellschaft, wie wir sind: Nur dann, wenn es auch ein Geschäftsmodell ist, wird es erfolgreich sein."

Sein Engagement geht über das Berufliche hinaus: Größ ist ehrenamtlich im Präsidium der ÖGNI (Österreichische Gesellschaft für Nachhaltige Immobilienwirtschaft) tätig und verantwortlich für den Nachhaltigkeitsausschuss. Er betont dabei, dass die Arbeit dort von den Kolleginnen und Kollegen im Ausschuss getragen wird, die sich ebenfalls ehrenamtlich einbringen.

Digitalisierung und modulares Bauen als Game Changer

Zwei technologische Entwicklungen identifiziert Größ als besonders zukunftsweisend. Erstens die Digitalisierung: Von künstlicher Intelligenz über digitalisierte Bauprozesse bis hin zur Effizienzsteigerung in Abläufen sieht er enormes Potenzial. Die Herausforderung liege vor allem in der Bereitstellung eines ordentlichen Datenmaterials als Grundlage, doch viele kluge Köpfe arbeiteten bereits daran.

Zweitens das modulare und vorgefertigte Bauen, das Größ als das „Gebot der Stunde" bezeichnet. Beim Projekt „Mein:G" in der Meischlgasse im 23. Wiener Bezirk wurde bereits bei Projektstart ein Architekturwettbewerb mit der Fragestellung durchgeführt, was mit einem vorgefertigten Produkt gut umsetzbar sei – damals der Zeit voraus, heute Standard.

Besonders hervor hebt Größ das Produkt „Tetrix", das die operativen Kollegen im Herbst 2025 in Österreich entwickelt haben. Dabei handelt es sich um ein streng modularisiertes Bauprodukt, das in sehr kurzen Bauzeiten Wohnraum schaffen kann und Baupreise von unter 2.000 Euro pro Quadratmeter Nutzfläche ermöglicht. Die industrielle Vorfertigung verkürzt Bauzeiten und reduziert Müll – beides Faktoren, die Wohnen wieder leistbarer machen können.

Projektvorstellung: „Mein:G" im Quartier Meischlgasse

Das in der Episode vorgestellte Projekt „Mein:G" entsteht im Stadtentwicklungsgebiet Meischlgasse im 23. Wiener Bezirk. Es umfasst 131 Wohnungen mit vielfältigen Grundrissen in Zwei-, Drei- und Vier-Zimmer-Varianten, jeweils mit Freifläche. Die Gemeinschaftseinrichtungen beinhalten einen Fitnessraum, eine Dachterrasse mit Outdoor-Fitness und eine buchbare Gästelounge. Die mitwachsende Infrastruktur mit Nahversorger, ärztlichen Einrichtungen und Gastronomie soll den Alltag erleichtern. Die Anbindung erfolgt über die U6 und die nahe Autobahn. Die Fertigstellung ist für Anfang 2028 geplant.

Marktausblick: Besser als vor zwölf Monaten, aber kein Grund zur Euphorie

Größ zeichnet ein differenziertes Bild der aktuellen Marktsituation Ende des ersten Quartals 2026. Der Markt sei besser als vor zwölf Monaten, doch das positive Ende sei noch lange nicht erreicht und werde noch Zeit brauchen. Eine Rückkehr zu den Boomjahren 2017 bis 2020 mit ihrer Nullzins-Situation erwartet er nicht: „Ich glaube, wir sind in der Wirklichkeit wieder zurück."

Bei den Asset-Klassen differenziert er klar: Hotels performen derzeit gut, bei anderen Segmenten sei Vorsicht geboten. Service Apartments identifiziert er als eine in Wien noch unterrepräsentierte, aber stark nachgefragte und skalierbare Asset-Klasse. Das Thema „Lage, Lage, Lage" habe in der schwierigen Marktphase wieder massiv an Bedeutung gewonnen – in der Niedrigstzinsphase seien viele Fehler einfach überdeckt worden.

Für private Käufer hat Größ eine klare Einschätzung: Die Preise im freifinanzierten Wohnbau hätten in den vergangenen Jahren keine wesentliche Korrektur erfahren, sondern bestenfalls eine Seitwärtsbewegung. Mittlerweile seien steigende Preise zu beobachten. Wer beim Neubauerstbezug einsteigen wolle, sollte nicht auf günstigere Preise warten – denn die dürften nicht kommen.

Fazit: Konservativ durch die Krise, innovativ in die Zukunft

Das Gespräch mit Erwin Größ zeigt ein Unternehmen, das seine konservative Grundhaltung als Stärke begreift und gleichzeitig offen für Innovation ist. Die Kombination aus risikoaverser Liegenschaftsakquisition, vertikaler Integration entlang der gesamten Wertschöpfungskette, technologischer Offenheit beim modularen Bauen und einem klaren Bekenntnis zu Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell bildet das strategische Fundament. Die Diversifikation über zwei Marken, verschiedene Asset-Klassen und ein ausgewogenes B2B/B2C-Verhältnis schafft die Stabilität, die in volatilen Marktphasen den Unterschied machen kann. Dass der Geschäftsführer seine Work-Life-Balance beim Fliegenfischen am Kamp findet – manchmal schon um halb vier Uhr morgens –, passt ins Bild eines Managers, der Geduld und Präzision als Tugenden versteht.